Diese Frage stellte ich mir, als ich in einer Branchengruppe zum ersten Mal saubere Vergleichszahlen vor mir hatte. Wir waren sieben Betriebe mit ähnlichen Produkten, gleichem Preisniveau und derselben Zielgruppe. Das ist eine Konstellation, die in der Praxis selten vorkommt. Normalerweise gibt es immer einen Grund, warum Vergleiche hinken: das Produkt ist etwas anders, der Markt ist etwas breiter, die Preisstruktur ist eine andere.
Damit das hier nicht passierte, hatten wir zuvor unsere Buchhaltungen angeglichen und gemeinsame Regeln für die Kennzahlermittlung festgelegt. Der Vergleich war so fair, wie ein Vergleich in der unternehmerischen Praxis sein kann.
Trotzdem gingen die Zahlen weit auseinander. Auf 7 von 10 Angeboten des Besten folgte ein Auftrag. Beim Schwächsten waren es 2 von 10.
Der naheliegende Impuls ist, nach dem Geheimnis des Besten zu suchen. Ich habe stattdessen gefragt, wo die anderen ihren Kunden verloren. Das ist kein akademischer Unterschied. Wer den Besten sucht, sucht eine Begabung, die sich vielleicht nicht übertragen lässt. Wer den Verlustpunkt sucht, findet ein Problem, das sich beheben lässt.
Die Antwort war überraschend einheitlich. Verkäufer mit schlechten Abschlussquoten sprachen zu früh über das Produkt. Sie stellten zu wenige Fragen. Sie hatten noch nicht verstanden, welche Entscheidungslogik ihr Gesprächspartner hatte, als sie bereits anfingen zu präsentieren.
Der Beste unter uns machte etwas, das simpel klingt, aber selten konsequent umgesetzt wird. Er fragte länger. Er stellte Folgefragen, bevor er Antworten gab. Er ließ den Gesprächspartner zu dem Schluss kommen, den der Verkäufer am Ende ohnehin anstrebte.
Also haben wir begonnen, den Verkaufsprozess Schritt für Schritt zu analysieren. Wir haben jeden Gesprächsabschnitt unter die Lupe genommen. Wo verlor der Verkäufer den Gesprächspartner? Welches Bedürfnis blieb unerfüllt? Was wollte der Kunde hören, und was hat er stattdessen bekommen?
Parallel dazu haben wir Kunden nach dem persolog DISG-Profil eingeschätzt und die Gesprächsführung auf den jeweiligen Verhaltenstyp abgestimmt. Das klingt nach einer Kleinigkeit. Es ist keine.
Ein D-Typ will Ergebnisse sehen und braucht keine langen Einleitungen. Er entscheidet schnell, wenn er die wesentliche Information hat. Zu viel Erklärung lässt ihn abschalten. Ein S-Typ wiederum will Sicherheit und Verlässlichkeit. Er entscheidet nicht unter Druck, und jeder Versuch, das Tempo zu erhöhen, bringt ihn zum Rückzug. Dieselbe Produktpräsentation vor diesen zwei Gesprächspartnern führt mit einem von beiden immer zur unerwünschten Reaktion, nämlich den Auftrag nicht zu vergeben.
Wenn ein Verkäufer nicht erkennt, mit welchem Typ er spricht, setzt er Argumente ein, die für diesen konkreten Kunden keinen Nutzen darstellen. Was beim einen funktioniert, ist beim anderen der falsche Weg.
Wir verringerten die Breite unseres Produktportfolios, weil wir erkannt hatten, dass wir nicht in allem gleich stark waren. Was wir wirklich am besten konnten, haben wir identifiziert und konsequent in den Vordergrund gestellt. Was gut war, aber nicht außergewöhnlich, wurde zurückgenommen.
Das schärft das Angebot. Es schärft auch das Gespräch. Wenn ein Verkäufer genau weiß, worin sein Unternehmen besser ist als die anderen, klingt das anders als ein generelles Anpreisen des Gesamtportfolios.
Fünf Jahre nach dem Beginn dieser Arbeit standen 20 % EBITDA in der Bilanz. Kunden hatten ihr individuell zugeschnittenes Angebot in zwei Tagen. Das war ein Standard, den in dieser Branche niemand anderer erreichte.
Das war kein Zufall. Es war das Ergebnis eines Prozesses, der sich wiederholen lässt, wenn man bereit ist, zuerst hinzuschauen, bevor man anfängt zu verändern.
Die Abschlussquote von 70 % war keine persönliche Begabung des besten Verkäufers. Sie war das Ergebnis eines Systems, das jedem Verkäufer die gleichen Chancen auf einen Abschluss gab: eine klare Positionierung, eine systematische Gesprächsführung und ein Gespür für den Gesprächspartner, das sich dank DISG entwickeln lässt. Der Schwächste in unserer Gruppe hätte dieselbe Quote nicht automatisch erreicht. Aber er wäre deutlich näher drangekommen.
Der Unterschied zwischen 20 % und 70 % Abschlussquote ist selten Talent. Er ist meistens Methode.
Das ist auch der Ausgangspunkt meiner Arbeit mit Verkaufsteams. Ich beginne nicht beim einzelnen Verkäufer, sondern beim Verkaufsprozess: Wo verliert das Team den Kunden? Was funktioniert bereits, und was braucht es, um daraus ein System zu machen, das nicht vom Besten abhängt? Wenn das System steht, hat jeder Verkäufer im Team dieselbe Grundlage. Die Abschlussquote wird dann zu einer Frage der konsequenten Anwendung, nicht mehr zu einer Frage der Begabung.
