In meinem Netzwerk habe ich mehrere Unternehmensübergaben aus nächster Nähe miterlebt. Die Käufer waren keine schlechten Unternehmer. Sie hatten Kapital, Erfahrung und gute Absichten. Trotzdem ist in jedem dieser Fälle etwas schiefgelaufen.

Es begann nicht sofort, und es verlief auch nicht laut. Ein langjähriger Mitarbeiter verließ das Unternehmen nach einem Jahr. Ein Lieferant wurde plötzlich schwieriger. Kunden hielten sich zurück, ohne zu erklären warum. Die Käufer haben das wahrgenommen, aber nicht einordnen können. Sie korrigierten einzelne Entscheidungen, tauschten einzelne Personen aus, passten einzelne Prozesse an. Das Gesamtbild wurde trotzdem schlechter.

Woran lag das?

Jim Collins beschreibt in „Das Schwungrad" ein Prinzip, das ich in diesen Fällen immer wieder erkannt habe. Ein erfolgreiches Unternehmen funktioniert wie ein Schwungrad: Viele kleine Kräfte wirken zusammen, bauen aufeinander auf und erzeugen eine Eigendynamik. Das Schwungrad dreht sich, solange alle Kräfte in dieselbe Richtung wirken. Wenn eine Kraft wegfällt oder in eine andere Richtung wirkt, verlangsamt sich das Schwungrad. Irgendwann steht es still.

Das Problem bei einer Übernahme ist nicht, dass das Schwungrad aufhört zu drehen. Es dreht sich noch, wenn der Käufer die Schlüssel übernimmt. Das Problem ist, dass der Käufer das Schwungrad nicht sieht.

Er sieht die Produkte, die Maschinen, die Mitarbeiter, die Zahlen. Er sieht, was das Unternehmen hat. Er sieht nicht, was das Unternehmen erfolgreich macht.

Was macht ein Unternehmen erfolgreich? Es ist selten das Offensichtliche. Es ist die Art, wie der bisherige Eigentümer Kundenbeziehungen gepflegt hat. Es ist das Wissen eines Mitarbeiters, der seit zwanzig Jahren dabei ist und den niemand je für unverzichtbar gehalten hat. Es ist die Reihenfolge, in der Entscheidungen getroffen werden. Es sind Gewohnheiten, Haltungen und Prioritäten, die sich über Jahre eingespielt haben und die niemand aufgeschrieben hat, weil sie selbstverständlich waren.

In den Übergaben, die ich beobachtet habe, hat der Käufer das Schwungrad nicht identifiziert, bevor er erste Entscheidungen traf. Er veränderte Dinge, die er für unwichtig hielt. Manche davon waren Teile des Schwungrads. Das Schwungrad wurde langsamer.

Die Mitarbeiter spürten das, auch wenn sie es nicht so formuliert hätten. Die Besten unter ihnen prüften Alternativen und gingen. Mit ihnen verschwand ein Teil des Schwungrads.

Die Geschichten, die ich aus meinem Netzwerk kenne, sind kein Einzelfall. Viele Übernahmen realisieren den erwarteten Wert nicht, und der Grund liegt selten am Kaufpreis oder an der Marktlage. Er liegt in den Entscheidungen, die in den ersten Monaten nach der Übernahme getroffen werden.

Für die meisten Käufer ist eine Unternehmensübergabe die größte Investition ihres unternehmerischen Lebens. Das Schwungrad verlangsamt sich nicht dramatisch und nicht von heute auf morgen. Es geschieht schrittweise. Wenn es sichtbar wird, ist ein erheblicher Teil dieser Investition bereits verloren.

Was wäre die Alternative?

Es bräuchte jemanden, der das Schwungrad identifiziert, bevor die ersten Entscheidungen fallen. Diese Person müsste dem neuen Eigentümer erklären können, was dieses Unternehmen erfolgreich macht und was er nicht verändern sollte, bevor er es vollständig verstanden hat. Und sie müsste das neue Team durch die erste Phase begleiten, nicht als Kontrollinstanz, sondern als Orientierungspunkt.

Das klingt einfach. In der Praxis ist es das nicht.

Der Verkäufer ist in den meisten Fällen nicht mehr da, oder er ist nicht in der Position, dem Käufer gegenüber offen zu sein. Ein externer Berater ohne Kenntnis des konkreten Unternehmens kann das Schwungrad nicht rekonstruieren. Und der Käufer selbst hat in den ersten Wochen so viele Dinge zu klären, dass er sich die nötige Zeit dafür nicht nimmt.

Die Übergaben, die ich aus der Nähe beobachtet habe, wären anders verlaufen, wenn jemand in dieser Rolle da gewesen wäre. Genau das ist die Arbeit, die ich in solchen Situationen übernehme. Mein Ausgangspunkt ist immer das Schwungrad: Was hat dieses Unternehmen erfolgreich gemacht, und was muss das neue Team wissen, um es zu erhalten? Die Käufer in meinen Beispielen waren kompetente Unternehmer. Was sie unterschätzt haben, war nicht der Markt und nicht die Belegschaft. Es war das Schwungrad.